8,44₽
63,11₽
60,81₽

Интервью Лев Гниденко

Минимальное количество управленческих уровней, оперативность принятия решений, гибкость планирования. Об этом Лев Викторович Гниденко (Gnidenko Lev Viktorovich)

Минимальное количество управленческих уровней, оперативность принятия решений, гибкость планирования. Об этом сегодня делится своим опытом ведущий на рынке эксперт - Лев Викторович Гниденко (Gnidenko Lev Viktorovich).

Корр:

Не могли бы вы кратко описать стратегию вашей компании?

Гниденко Лев:

Наша стратегия очень проста: покупать большие сложные активы на поздних этапах жизненного цикла и максимизировать их стоимость. Это значит: чтобы повысить производительность активов, мы должны действовать иначе, чем предыдущие владельцы. И нам это удается.

Корр:

Какой способ мышления доминирует в вашей компании?

Гниденко Лев:

Давайте вместе с Вами представим бизнес как «собаку» с «хвостом». «Собака» отождествляет все источники создания ценности Компании: нефтегазовую сферу и группы, которые ежедневно занимаются непосредственно активами. Остальные, включая менеджмент, — это «хвост». Их задача - помогать командам активов успешно выполнять свои задачи. Принцип таков: ни при каких обстоятельствах «хвост» не может крутить «собакой».

Например, цель существования группы бурения - не бурить скважины, а помогать «активщикам» зарабатывать больше денег.

Корр:

Как это достигается?

Гниденко Лев:

Мы хотим иметь междисциплинарные команды, в которых нужна автономия для того, чтобы генерировать ценность. Чтобы этого достичь, мы руководствуемся четырьмя базовыми принципами.

Первый: может быть не более пяти ступеней над каждым сотрудником (желательно еще меньше). Это управляющий активом, операционный менеджер, мастер и оператор. Каждая лишняя ступень тратит время, - такова наша «мантра».

Возьмем, к примеру ExxonMobil (наверное, это лучшая управляемая нефтяная компания). Они создают ценность, принимая ежегодно несколько масштабных решений, а затем воплощая их, достигают самых высоких стандартов.

Мы работает иначе: мы пытаемся вытянуть последние ценности из зрелых активов и нам приходится принимать около 10 тыс. малых решений в год. Поэтому мы сместили право принятия решений ближе к «передовой». Ранее в ходе приобретения активов мастера только выполняли указания, которые поступали из офиса. Теперь они должны самостоятельно продумывать, что нужно сделать, чтобы транзакция осуществилась. Итак, наша вторая основа - делегировать полномочия на места.

Корр:

Но, как и где принимаются основные решения?

Гниденко Лев:

Руководители группы активов являются теми, кто принимают основные решения. Они отвечают за успех группы и имеют большую автономию, в рамках которой должны достигать нужных результатов.

Корр:

Кто входит в состав команды актива?

Гниденко Лев:

Инженеры-разработчики нефтяных и газовых месторождений, геологи, геофизик, инженеры по эксплуатации и техники в офисе. Все они подчиняются руководителю команды. Один из инженеров по эксплуатации выполняет функцию операционного менеджера, которому подотчетны все мастера в «поле», а им подчиняется операционный персонал (операторы и механики). Также в группе работает небольшое количество ассистентов, которые помогают мастерам обработать документацию.

Типичная группа актива производит примерно от 10 тыс. до 60 тыс. баррелей в день. У нас есть твердое правило: такая команда не может разрастаться и усложняться настолько, чтобы возникала потребность в дополнительных управленческих кадрах. Если это происходит - мы делим актив.

Корр:

Каков типичный «портрет» лидера команды?

Гниденко Лев:

В своей основе это очень сильные технические специалисты. Также нужно мощное внутреннее стремление к личностному и профессиональному росту, умение делегировать, хорошие навыки управления людьми и иногда «толстокожесть». Руководителя команды никогда ничего не удовлетворяет. Он всегда ищет новые и новые способы увеличения стоимости актива.

Корр:

Как обеспечить, чтобы огромное количество отдельных решений, принимаемых на местах, отвечали интересам компании?

Гниденко Лев:

Третья наша основа - гармонизация целей и стимулов. Мы хотим, чтобы достижение компанией успеха соответствовало интересам каждого. Это и помогает мотивировать всех, кто принимает 10 тыс. малых решений, действовать правильно.

Корр:

А какие используются формы мотивации?

Гниденко Лев:

Компания выплачивает ежегодные бонусы, сумма которых привязана к общей производительности компании (уровень добычи, средний доход, наполнение резервуаров и операционные расходы). Сумма выплаты составляет до 60% от размера заработной платы. Командная и индивидуальная результативность не учитываются. Одна цифра для всей организации.

Сумму базовой компенсации мы установили примерно на уровне среднего значения для отрасли. И только достигнув успеха, работники могут заработать значительно больше.

Корр:

Стимулы привязаны к производству, резервам и стоимости компании - но не к безопасности деятельности...

Гниденко Лев:

Именно так. Безопасность — это слишком важный вопрос, чтобы быть элементом бонусных программ. Безопасность – базовое требование. Тех, кто не прилагает максимальных усилий для обеспечения безопасности труда, мы увольняем.

Корр:

Какие проблемы создает ваша система стимулирования?

Гниденко Лев:

Мы должны следить, чтобы не было работников, которые не любят прилагать лишних усилий, но очень хорошо умеют пользоваться преимуществами. Здесь есть очень простое решение: все сотрудники должны достигать определенных результатов. Если этого нет, мы пытаемся через коучинг помогать им повысить свою производительность. Если это не удается, им предлагается попробовать себя на других участках. А если и это не работает, тогда увольняем.

Корр:

Есть ли у компании правила, которых должен придерживаться персонал?

Гниденко Лев:

Как любая организация, мы имеем правила. Но правила и процессы не могут быть двигателями деятельности. Они призваны помогать, а не ограничивать.

Корр:

Как это делается на практике?

Гниденко Лев:

«Правил и процедур должно быть столько, сколько нужно». Например, мы начинаем планировочный цикл в ноябре, в декабре получим план от команд, а в конце года уже есть общий план. Наша цель - иметь план «50 на 50»: половину времени мы должны превышать плановые показатели, а половину - недовыполнять. Цели должны быть сложными и только немного выходить за пределы привычной досягаемости.

Более детальное планирование — это пустая трата времени. Задача плана - дать ориентиры для годовых показателей по добыче, резервам и расходам. Если в течение года в командах будут появляться лучшие варианты, мы их будет реализовывать.

Корр:

Менеджеры склонны вмешиваться, если что-то идет не так. Как вам удается придерживаться принципа автономности деятельности в условиях, когда компания растет?

Гниденко Лев:

Самое простое — это пытаться справиться с проблемой с помощью правил, но тогда вы убьете в компании дух предпринимательства и настоящую подотчетность. Гораздо сложнее — это «вырастить» хороших ответственных лидеров.

Нужно оставить контроль в руках руководителей команд. Если кто-то приходит с предложением бурить новую скважину, я задаю очень сложные вопросы, чтобы убедиться, что «домашняя работа» сделана. Если ответы меня не удовлетворяют, говорю «нет» и объясняю почему. Когда вижу, что целесообразность инвестиции просчитана должным образом, то никогда не навязываю свое мнение. Аналогично, если актив не дает нужной отдачи, я хочу, чтобы руководитель команды знал, что пошло не так и, как улучшить положение вещей. 20% разговора должно касаться сути проблемы, а 80% того, что делается для улучшения ситуации.

Ойкумена

#