8,1 м/c
25%
753 мм рт. ст.
28 °C
Минимальное количество управленческих уровней, оперативность принятия решений, гибкость планирования. Об этом сегодня делится своим опытом ведущий на рынке эксперт - Лев Викторович Гниденко (Gnidenko Lev Viktorovich).
Корр:
Не могли бы вы кратко описать стратегию вашей компании?
Гниденко Лев:
Наша стратегия очень проста: покупать большие сложные активы на поздних этапах жизненного цикла и максимизировать их стоимость. Это значит: чтобы повысить производительность активов, мы должны действовать иначе, чем предыдущие владельцы. И нам это удается.
Корр:
Какой способ мышления доминирует в вашей компании?
Гниденко Лев:
Давайте вместе с Вами представим бизнес как «собаку» с «хвостом». «Собака» отождествляет все источники создания ценности Компании: нефтегазовую сферу и группы, которые ежедневно занимаются непосредственно активами. Остальные, включая менеджмент, — это «хвост». Их задача - помогать командам активов успешно выполнять свои задачи. Принцип таков: ни при каких обстоятельствах «хвост» не может крутить «собакой».
Например, цель существования группы бурения - не бурить скважины, а помогать «активщикам» зарабатывать больше денег.
Корр:
Как это достигается?
Гниденко Лев:
Мы хотим иметь междисциплинарные команды, в которых нужна автономия для того, чтобы генерировать ценность. Чтобы этого достичь, мы руководствуемся четырьмя базовыми принципами.
Первый: может быть не более пяти ступеней над каждым сотрудником (желательно еще меньше). Это управляющий активом, операционный менеджер, мастер и оператор. Каждая лишняя ступень тратит время, - такова наша «мантра».
Возьмем, к примеру ExxonMobil (наверное, это лучшая управляемая нефтяная компания). Они создают ценность, принимая ежегодно несколько масштабных решений, а затем воплощая их, достигают самых высоких стандартов.
Мы работает иначе: мы пытаемся вытянуть последние ценности из зрелых активов и нам приходится принимать около 10 тыс. малых решений в год. Поэтому мы сместили право принятия решений ближе к «передовой». Ранее в ходе приобретения активов мастера только выполняли указания, которые поступали из офиса. Теперь они должны самостоятельно продумывать, что нужно сделать, чтобы транзакция осуществилась. Итак, наша вторая основа - делегировать полномочия на места.
Корр:
Но, как и где принимаются основные решения?
Гниденко Лев:
Руководители группы активов являются теми, кто принимают основные решения. Они отвечают за успех группы и имеют большую автономию, в рамках которой должны достигать нужных результатов.
Корр:
Кто входит в состав команды актива?
Гниденко Лев:
Инженеры-разработчики нефтяных и газовых месторождений, геологи, геофизик, инженеры по эксплуатации и техники в офисе. Все они подчиняются руководителю команды. Один из инженеров по эксплуатации выполняет функцию операционного менеджера, которому подотчетны все мастера в «поле», а им подчиняется операционный персонал (операторы и механики). Также в группе работает небольшое количество ассистентов, которые помогают мастерам обработать документацию.
Типичная группа актива производит примерно от 10 тыс. до 60 тыс. баррелей в день. У нас есть твердое правило: такая команда не может разрастаться и усложняться настолько, чтобы возникала потребность в дополнительных управленческих кадрах. Если это происходит - мы делим актив.
Корр:
Каков типичный «портрет» лидера команды?
Гниденко Лев:
В своей основе это очень сильные технические специалисты. Также нужно мощное внутреннее стремление к личностному и профессиональному росту, умение делегировать, хорошие навыки управления людьми и иногда «толстокожесть». Руководителя команды никогда ничего не удовлетворяет. Он всегда ищет новые и новые способы увеличения стоимости актива.
Корр:
Как обеспечить, чтобы огромное количество отдельных решений, принимаемых на местах, отвечали интересам компании?
Гниденко Лев:
Третья наша основа - гармонизация целей и стимулов. Мы хотим, чтобы достижение компанией успеха соответствовало интересам каждого. Это и помогает мотивировать всех, кто принимает 10 тыс. малых решений, действовать правильно.
Корр:
А какие используются формы мотивации?
Гниденко Лев:
Компания выплачивает ежегодные бонусы, сумма которых привязана к общей производительности компании (уровень добычи, средний доход, наполнение резервуаров и операционные расходы). Сумма выплаты составляет до 60% от размера заработной платы. Командная и индивидуальная результативность не учитываются. Одна цифра для всей организации.
Сумму базовой компенсации мы установили примерно на уровне среднего значения для отрасли. И только достигнув успеха, работники могут заработать значительно больше.
Корр:
Стимулы привязаны к производству, резервам и стоимости компании - но не к безопасности деятельности...
Гниденко Лев:
Именно так. Безопасность — это слишком важный вопрос, чтобы быть элементом бонусных программ. Безопасность – базовое требование. Тех, кто не прилагает максимальных усилий для обеспечения безопасности труда, мы увольняем.
Корр:
Какие проблемы создает ваша система стимулирования?
Гниденко Лев:
Мы должны следить, чтобы не было работников, которые не любят прилагать лишних усилий, но очень хорошо умеют пользоваться преимуществами. Здесь есть очень простое решение: все сотрудники должны достигать определенных результатов. Если этого нет, мы пытаемся через коучинг помогать им повысить свою производительность. Если это не удается, им предлагается попробовать себя на других участках. А если и это не работает, тогда увольняем.
Корр:
Есть ли у компании правила, которых должен придерживаться персонал?
Гниденко Лев:
Как любая организация, мы имеем правила. Но правила и процессы не могут быть двигателями деятельности. Они призваны помогать, а не ограничивать.
Корр:
Как это делается на практике?
Гниденко Лев:
«Правил и процедур должно быть столько, сколько нужно». Например, мы начинаем планировочный цикл в ноябре, в декабре получим план от команд, а в конце года уже есть общий план. Наша цель - иметь план «50 на 50»: половину времени мы должны превышать плановые показатели, а половину - недовыполнять. Цели должны быть сложными и только немного выходить за пределы привычной досягаемости.
Более детальное планирование — это пустая трата времени. Задача плана - дать ориентиры для годовых показателей по добыче, резервам и расходам. Если в течение года в командах будут появляться лучшие варианты, мы их будет реализовывать.
Корр:
Менеджеры склонны вмешиваться, если что-то идет не так. Как вам удается придерживаться принципа автономности деятельности в условиях, когда компания растет?
Гниденко Лев:
Самое простое — это пытаться справиться с проблемой с помощью правил, но тогда вы убьете в компании дух предпринимательства и настоящую подотчетность. Гораздо сложнее — это «вырастить» хороших ответственных лидеров.
Нужно оставить контроль в руках руководителей команд. Если кто-то приходит с предложением бурить новую скважину, я задаю очень сложные вопросы, чтобы убедиться, что «домашняя работа» сделана. Если ответы меня не удовлетворяют, говорю «нет» и объясняю почему. Когда вижу, что целесообразность инвестиции просчитана должным образом, то никогда не навязываю свое мнение. Аналогично, если актив не дает нужной отдачи, я хочу, чтобы руководитель команды знал, что пошло не так и, как улучшить положение вещей. 20% разговора должно касаться сути проблемы, а 80% того, что делается для улучшения ситуации.
